In mijn eerste vijftien jaren in de academische wereld (1973-1979 en 1982-1990) probeerde ik op mijn manier wetenschappelijk onderzoek te doen. Soms met succes, maar vaker nog zonder succes. Enige last van bestuurders had ik daarbij niet. De mensen die toen de baas waren in de faculteiten of de universiteiten waar ik werkte, waren voor mij non-existente personen. Ik kende ze niet en ik had ook geen idee wat ze deden. Pas toen ik hoogleraar werd aan de Universiteit van Tilburg in 1990, maakte ik kennis met bestuurders. In het begin viel het allemaal wel mee. Bestuurder zijn was corvee en men maakte er het beste van. Zo gauw het op een fatsoenlijke wijze kon, vertrokken de amateur-bestuurders weer naar waar ze het liefste waren: de werkvloer.
Beroepsbestuurder X duldt geen tegenspraak in de academie
In de jaren 1990 deden de beroepsbestuurders hun intrede op de universiteiten. Oud-politici, oud-burgemeesters, oud-bestuurders van omroepverenigingen, vaak met weinig verstand van onderzoek en onderwijs, wilden vooral ‘groots’ besturen, zoals we eerder zagen. Ik kwam enigszins hardhandig in aanraking met zo’n bestuurder – ik noem hem X – die mij de mond wilde snoeren. Mijn mening over een bepaald onderwerp bleek loodrecht te staan op de mening van X. Onacceptabel! Vrijheid van meningsuiting was ongewenst op de academie.
Bestuurder X schreef mij een brief op poten, waarin hij mij min of meer dreigde dat “bij herhaling van een dergelijk incident” ontslag voor mij dreigde. Professionele bestuurders kunnen er namelijk meestal niet tegen als zij worden tegengesproken. Zij verzamelen liever jaknikkers om zich heen.
De kwaliteit van de academie is echter afhankelijk van de mate waarin kritiek en tegenkritiek mogelijk is. Daarom is het in de kiem smoren van kritiek in de universitaire wereld op den duur dodelijk. Maar dat was voor X geen punt van overweging, want zijn gelijk was belangrijker dan de kwaliteit van de academie.
Bestuurder X krijgt lintje
X was bovendien ook nog een bestuurder die de bureaucratie op mijn universiteit continu liet toenemen. Bureaucratie in het hoger onderwijs helpt het onderwijs en/of onderzoek niet. Vraag het aan de mensen op de werkvloer: bureaucraten lopen voornamelijk in de weg. Dat wist X kennelijk niet; hij hoorde dan ook niet thuis in het hoger onderwijs. Na zijn twee termijnen aan de universiteit kreeg hij echter moeiteloos een nieuwe baan als bestuurder. Weliswaar op een iets lager niveau, maar toch nog steeds in het hoger onderwijs.
Hoe kan dat? Was hij dan toch een goede bestuurder? Nee, ik denk dat als je eenmaal op een plek in het bestuur van het hoger onderwijs bent terecht gekomen, je slechts bij hoge uitzondering je plek kunt kwijtraken. X raakte zijn plek dus niet kwijt. Bij zijn pensionering kreeg hij zelfs een Koninklijke Onderscheiding (ofte wel een lintje) voor zijn grote verdiensten voor het hoger onderwijs, waarbij ook mijn universiteit uitdrukkelijk werd genoemd.
X werd bij de uitreiking van het lintje geroemd als een zeer bevlogen en gewaardeerd persoon met grote verdiensten als bestuurder in het hoger onderwijs. Heb ik wat gemist?, vroeg ik een collega. Zijn antwoord was dat een tuinkabouter ook een goede voorzitter van een universiteit zou kunnen zijn.
Y kreeg baan, maar Z moest gaan
Nog weer later kreeg ik het aan de stok met bestuurders Y en Z, alweer om een stukje dat ik geschreven had. Zij vreesden dat het stukje de universiteit een slechte naam zou bezorgen. Het omgekeerde gebeurde: door mijn stukje publiekelijk af te keuren, kreeg mijn universiteit een slechte pers.
Ook dat zien we vaker: bestuurders proberen een slechte reputatie voor hun instelling te vermijden, maar maken het vervolgens door hun reactie alleen maar erger. Dat gebeurde bij Y en Z vaker; ze waren dus niet erg competent. Vooral de voorzitter, Y, ontbrak het aan enige academische statuur.
Er gebeurde echter iets vreemds: Y kon wel, maar Z niet zo maar een nieuwe baan als bestuurder vinden. Z moest zelfs terugtreden als bestuurder. De reden daarvoor was onduidelijk. Waarschijnlijk kreeg hij de schuld van een aantal schandalen aan mijn universiteit in zijn schoenen geschoven. Daar was hij ongetwijfeld schuldig aan, maar Y ook. Y kon toch zomaar naar een andere instelling van hoger onderwijs overstappen, terwijl Z gefrustreerd thuis zit.
Nog een anekdote over een slechte bestuurder: E
Mijn ervaringen met bestuurders zijn natuurlijk niet maatgevend voor hun kwaliteit. Als je zoals ik zo hardhandig in aanraking met bestuurders komt, kun je niet meer objectief over hen oordelen. Het vreemde, of misschien moet ik zeggen het huiveringwekkende is dat ik diverse mensen in mijn omgeving ken die ongeveer dezelfde ervaringen als ikzelf hebben gehad. Laat ik twee van dergelijke ervaringen noemen.
De eerste ervaring is van mijn eigen echtgenote. Zij was docent op een hogeschool en zeer geliefd bij haar studenten. Hoewel zij een strenge juf was, beoordeelden haar studenten haar jaar in jaar uit met hoge jaloers makende scores. Zij was (is) recht door zee en zal het niet nalaten onzin bij anderen te benoemen.
Toen dus een nieuwe bestuurder op haar opleiding, laten we hem E noemen, zijn visie op het onderwijs wilde uiteenzetten en daar kop noch staart aan bleek te zitten, maakte ze dat tijdens een ‘open’ groepsdiscussie duidelijk. Bestuurder E was echter helemaal niet gediend van open discussies. Hij wilde alleen maar gelijk hebben en het krijgen ook. Als dank voor de inbreng van mijn echtgenote kleineerde hij haar waar iedereen bij was.
E wilde zelfsturende teams…
Bestuurder E was een groot voorstander van zelfsturende teams. Althans, dat droeg hij uit, maar waarschijnlijk had hij dat in een of andere bijscholingscursus voor bestuurders als een nieuw, sexy idee opgepikt. Dus predikte hij dat idee ook in de opleiding van mijn echtgenote. Alle teams moesten zichzelf sturen.
Mijn echtgenote was medeverantwoordelijk voor het voorbereiden van studenten voor een landelijk examen. Dat gebeurde in een team van docenten dat in feite zelfsturend was. Bestuurder E blij? Zeker niet, want die zelfsturing mocht alleen maar gebeuren zoals E het wilde en niet zoals het team het wilde. Die zelfsturing was alleen maar ten dienste van E zelf, zodat hij zich voor zijn superieuren als een moderne manager kon presenteren.
… maar vernietigde menselijk kapitaal
Maar, als je als lid van een zelfsturend team niet niet precies deed wat E wilde, werd je bij hem op het matje geroepen. Mijn echtgenote mocht hem diverse malen bezoeken. Zij en ook anderen hadden zo genoeg van E, die opdrachten gaf zonder een idee te hebben wat er in het onderwijs speelde (‘de werkvloer’) dat zij er twee jaar voor haar pensioenleeftijd mee ophield. Er zat nog geen enkele roestvorming op haar onderwijsvaardigheden, studenten betreurden openlijk haar vertrek.
Maar voor E was mijn echtgenote alleen maar een lastpak, die hij graag zag vertrekken. Om zijn eigen status op te houden, was hij zelfs bereid zijn beste menselijke kapitaal te vernietigen. Het deed hem geen kwaad: hij kon na verloop van tijd weer elders als bestuurder aan de slag.
En nog een anekdote over een slechte bestuurder
Een kennis van ons werkte in een verpleeghuis, waar (op een kwade dag) een nieuwe bestuurder aan het hoofd kwam. Wij noemen hem F. Bestuurder F had geen verstand van zorg, maar ging wel voortvarend aan de slag met een verbouwing van het huis. Deskundigen werden ingeschakeld om een nieuw ontwerp te maken. Die deskundigen wisten alles van renovatie, maar weinig over zorg. De bewoners en het verpleegkundig personeel werden niet gehoord.
Toen de verbouwing klaar was, zag onze kennis dat allerlei voorzieningen die voor de bewoners essentieel waren, ontbraken. In de douchecellen ontbraken plekken waar de bewoners zouden kunnen gaan zitten, evenals steunen in de gangen waar bewoners zich aan zouden kunnen vasthouden.
Toen onze kennis deze en andere gebreken F onder de aandacht bracht, kreeg zij als reactie: “Denk jij soms dat je het beter weet.” Dat is dus weer een typische reactie van de bestuurder die denkt dat hij (of zij) het exclusieve recht op de juiste kennis bezit en kritiek van de werkvloer niet tolereert.
Managers beperken de kracht van vakmensen
Niet alle bestuurders zijn slecht. Zelfs ik, met een aangeboren hekel aan gezag en autoriteit, ken een paar goede bestuurders. Over hoogleraar Rianne Letschert, topbestuurder aan de Universiteit van Maastricht, hebben we het al eens gehad. Jos de Blok, de oprichter van Buurtzorg, is potentieel ook zo’n bestuurder. Buurtzorg is een sympathieke organisatie (zie elders) die er niet op uit is iedere cliënt naar de meest complexe zorg te verwijzen. Jos de Blok is, net als bestuurder E, een voorstander van zelfsturende teams. Anders dan E. lijkt hij er echt in te geloven.
Lees dit mooie interview met hem. Enkele citaten daaruit: “Laat managers niet te veel te vertellen hebben, want ze halen de ‘kracht’ weg bij mensen die het echte werk doen.” en: “Op je werk moet je dezelfde ruimte als thuis voelen om de keuzes te maken die jij belangrijk vindt.” Deze is ook heel mooi: “Managers hebben de neiging zichzelf steeds groter te maken, omdat iedereen nu eenmaal zinvol werk wil doen. Dus ontstaan er steeds meer regels en protocollen, organisaties worden steeds complexer en dat ontneemt autonomie en creativiteit aan de vakmensen.” Was ik deze bestuurder maar eerder tegen gekomen, er zouden mij een hoop frustraties bespaard gebleven zijn.
Waarom bestuurders (bijna) altijd een nieuwe baan vinden
Hoe komt het toch dat bestuurders als X, Y en E toch zo maar weer ergens anders als bestuurder aan de slag kunnen? Er zijn meerdere hypothesen mogelijk om dat te verklaren, ik noem er twee.
Hypothese 1
Hypothese 1 is dat de mensen op de oude werkplek van de vertrekkende bestuurder blij zijn dat ze hem (haar?) kwijt kunnen raken. Dat was onder ons gezegd en gezwegen het geval bij bestuurder E van mijn echtgenote. Voordat hij het leven van mijn echtgenote zuur ging maken, had hij het leven van anderen elders al zuur gemaakt. Hij kreeg een mooie referentie mee van die anderen en zo kon hij bij de opleiding van mijn echtgenote de werksfeer gaan verknallen. Bij zijn vorige werkplek ging de vlag uit en werd er duizenden (misschien zelfs wel tienduizenden) euro’s per jaar aan declaraties door E bespaard.
Hypothese 2
Hypothese 2 is dat benoemingscommissies een verkeerd idee hebben over wat goede bestuurders zijn. Zij geven de voorkeur aan dominante personen met ‘besluitvormingskracht’. Die personen hebben vaak zichzelf ook heel hoog zitten en hun (te) hoge mate van zelfvertrouwen maakt kennelijk indruk op dergelijke benoemingscommissies. Als die personen dan al ergens topbestuurder zijn geweest, is dat aanbeveling genoeg om weer opnieuw als topbestuurder te worden aangesteld. Of hij (of zij) in die vorige baan goede beslissingen heeft genomen, of niet, doet er verder weinig toe. Besluiten durven nemen, daar gaat het om.
Hoe krijgen we betere bestuurders?
We weten nu hoe het komt dat slechte bestuurders vaak probleemloos in een andere bestuurdersbaan terecht kunnen komen. Daar zullen ze dezelfde slechte bestuurder zijn als voorheen. Hier volgen drie manieren om er voor te zorgen dat de slechte bestuurders worden weggefilterd.
Ga na wat de bestuurder gepresteerd heeft
Op de eerste plaats zouden benoemingscommissies nu eens echt moeten nagaan wat een kandidaat-bestuurder in de vorige baan heeft uitgespookt. Het moet toch mogelijk zijn om van een representatieve selectie van vroegere medewerkers een objectieve vragenlijst af te nemen. Anonimiteit moet wel worden gegarandeerd, uiteraard, want hij (zij) is nog niet verdwenen en als de respondenten eerlijk zijn, zal hij misschien ook wel moeten blijven.
Zorg voor betere raden van toezicht
Slechte bestuurders worden slechts bij hoge uitzondering weggestuurd. Z (zie boven) werd uit zijn baan gezet, omdat hij schandalen die de universiteit geschaad hadden, niet had kunnen voorkomen en ze door onhandig te opereren erger had gemaakt. De raad van toezicht had hem ontslagen. Dat doen raden van toezicht zelden. Zo’n raad van toezicht, het woord zegt het al, moet toezicht houden op het bestuur. Meestal functioneren die raden als jaknikkers voor het bestuur. Of, om het vriendelijker te zeggen: ze vormen een klankbord voor de bestuurders, maar, voor zover ik weet, nemen ze zelden klachten over het bestuur serieus.
Een tweede mogelijkheid dus om goede bestuurders te krijgen is door geen mensen ‘uit het wereldje’ in raden van toezicht te benoemen, maar mensen die hun rol serieus nemen. Mensen die echt toezicht willen uitoefenen en niet bang zijn moeilijke vragen te stellen aan de bestuurders.
Neem ‘dwarse’ mensen in de benoemingscommissie
Op de derde plaats zouden benoemingscommissies voornamelijk moeten bestaan uit dwarse mensen die geen ontzag hebben voor bestuurders. Vaak zijn dat zelf geen bestuurders en vinden zij dat bestuurders vooral niet te veel moeten besturen. Helaas zijn er daar nog te weinig van. Eerst zullen er veel meer exemplaren van het type Jos de Blok moeten zijn, voordat de slechte bestuurders geen kans meer krijgen om bestuurder te worden.
Slot
Het zal nog wel even duren voor de goede bestuurders de slechte bestuurders verdreven hebben. Voorlopig is het meestal nog andersom. Maar eens wordt ons alleen maar goede bestuurders gegeven.
