Jo Ritzen was de idealistische onderwijsminister uit de jaren 90 die het bestuur van instellingen voor, voornamelijk hoger, onderwijs wilde professionaliseren. Hij ging er van uit dat als de bestuurders de saaie organisatorische klussen zouden doen, de mensen op de werkvloer zich dan met het echte proces bezig konden houden. Het liep anders. Het bestuur bestond geregeld uit megalomane investeerders in prestigeprojecten die zich druk maakten om hun eigen reputatie in plaats van zich druk te maken om de werkvloer.
Grootheidswaan onder de bestuurders
De professionalisering van het bestuur door Jo Ritzen liep ongeveer parallel aan een grootscheepse schaalvergroting bij onderwijsinstellingen. Overheidsambtenaren hadden namelijk uitgerekend dat kleinere scholen hogere kosten per leerling hadden dan grotere scholen. Het gevolg was een grote fusiegolf over het onderwijs.
Of de groei van onderwijsinstellingen megalomane bestuurders aantrok of dat megalomane onderwijsbestuurders tot nog meer onbeheerste groei leidde, we weten het niet. Maar op veel plekken in het onderwijs doken bestuurders op, soms zonder verstand van onderzoek en/of onderwijs, die ‘groot’ wilden zijn: meer studenten en grotere gebouwen, nieuwe vestigingen, desnoods in het buitenland. Hoe groter de organisatie, des te hoger immers het salaris en des te groter het aantal lease-auto’s dat de bestuurders voor hun eigen deur konden parkeren. Zij verzamelden jaknikkers om zich heen die ook in het groot dachten.
Waarschijnlijk dacht de werkvloer er heel anders over, maar de bestuurders wisten nauwelijks meer dat er een werkvloer was: ze zweefden te hoog boven het gewone volk. Als er eens een werkbij te hoog dreigde te reiken, werd hij resoluut naar beneden geklapt. Zo diep geworteld was de hoogmoedswaan van bestuurders: zij dachten dat de instelling die ze leidden hun eigen speeltuin was. ‘Kinderen’ die ook de speeltuin gebruikten, moesten hun mond houden en als ze iets verkeerds zeiden, werd ze duidelijk gemaakt hoe verkeerd het was. Soms bleek de speeltuin na het speelkwartier van de bestuurders onbruikbaar, ofte wel de instelling failliet of bijna failliet.
Mooie beeldspraak, maar zijn er voorbeelden? Zeker, maar zonder aan naming and shaming te doen, moeten deze voorbeelden algemeen blijven. Een goed voorbeeld van de zelfverheerlijking en het gebrek aan zelfkritiek betreft een grote scholengemeenschap waar wantoestanden op een school niet werden aangepakt. Leerlingen, die veel toetsen hadden gemist, bleken op mysterieuze wijze toch een goed cijfer voor hun schoolexamen te hebben gehaald zonder dat de docenten er van af wisten. Klachten van de docenten hierover bereikten de topbestuurders niet of zij deden er niets mee. Nadat het schandaal was uitgelekt, wasten die topbestuurders hun handen in onschuld en wezen de docenten aan als de schuldigen. De bestuurders zouden “de herstelopdracht maximaal willen oppakken.” Dat is de taal van bestuurders die hun falen niet willen erkennen en op hun post blijven zitten: ze zijn immers onmisbaar. Van hun raad van toezicht wordt daarbij weinig vernomen.
Een tweede voorbeeld is een topbestuurder die zijn instelling steeds maar weer verder uitbreidde en geld bleef steken in nieuwe gebouwen die te duur en niet functioneel bleken. Faillissement bleek onvermijdelijk. Dan was er een grote instelling voor hoger onderwijs die ontstaan was uit een mammoetfusie. De groei van de instelling ging sneller dan de groei van het aantal docenten. De instelling loste dat op door zelfstudie van zijn studenten te propageren. De studenten moesten zonder noemenswaardig contact met docenten de eindstreep zien te halen. Als dat niet lukte, kregen studenten alsnog, met enig kunst- en vliegwerk, een diploma. Toen het uitlekte dat studenten min of meer ‘gratis’ een diploma konden behalen, werd dit door de bestuursvoorzitter bestreden: het ging om ‘intensieve’ trajecten voor studenten met studieproblemen. Toen enige tijd later een vernietigend onderzoekrapport over deze kwestie werd gepubliceerd, trad zowel het volledige bestuur als de raad van toezicht af.
Dan waren er ook nog instellingen die buitenlandse vestigingen wilden beginnen, tot in dictatoriale regimes aan toe. Gelukkig konden soms vertegenwoordigers van het personeel een stokje steken voor deze buitenlandse avonturen. Deze voorbeelden kunnen overigens zonder probleem met n>3 worden vermenigvuldigd, want de gevallen van megalomanie lijken allemaal heel erg op elkaar.
Bang voor reputatieverlies
Megalomane bestuurders zijn zeer beducht voor smetten op hun reputatie. Misschien willen zij de instelling beschermen voor negatieve publiciteit, of misschien zijn ze bang voor hun eigen toekomstige carrière. Wat de reden ook mag zijn, vaak leidt hun reactie in het tegendeel. Hieronder volgen drie voorbeelden van bestuurders die in kennelijke paniek de reputatie van hun instelling (of van zichzelf) wilden beschermen. Aangezien wij, als gezegd, op dit blog niet aan naming and shaming doen, moeten deze voorbeelden enigszins gaparafraseerd worden. Iedere gelijkenis met bestaande personen of instituties berust dan ook op toeval.
Mijn krant meldde enige tijd geleden dat de directeur van een middelbare school een instructeur van zijn school had geschorst, omdat leerlingen vonden dat hij de profeet Mohammed had beledigd. Hij schorste de instructeur niet om de profeet te beschermen (die bestond immers misschien niet eens en hij is in ieder geval dood). Hij wilde de gevoelige aard van zijn leerlingen sparen. Dit is een typische reactie van sommige bestuurders in onderwijsinstellingen. Iemand in de instelling (bijvoorbeeld, een docent) beweert iets (bijvoorbeeld, dat hij Mohammed of Lucky Luke niet bewondert) waar anderen (bijvoorbeeld, leerlingen) aanstoot aan nemen. De bestuurder kiest partij voor de beledigde partij, terwijl hij gewoon de vrijheid van meningsuiting had moeten verdedigen en pal achter de docent had moeten gaan staan. De directeur wilde de reputatie van zijn school verdedigen, maar bereikte het tegendeel. Over zijn handelwijze werden vragen in de Tweede Kamer gesteld.
Het tweede voorbeeld betreft een universiteit, waar een hoogleraar in een opiniestuk de varkensindustrie met de Jodenvervolging vergeleek. Drie weken daarna reageerde een bekende Nederlander geschokt op het stuk. Zodra een BN-er negatief reageert op een stuk van een werknemer, worden universitaire bestuurders wakker: binnen een dag na de reactie van de BN-er reageerde het college van bestuur (CvB). Het CvB had ook niets kunnen doen, het was immers maar een opinie en het staat in Nederland vrij om een mening te hebben. Het CvB bleek die mening echter opeens verwerpelijk te vinden en liet dat openlijk weten op de website van de universiteit. Als de BN-er stil was gebleven, hadden we waarschijnlijk ook niets van het CvB vernomen over hoe het denkt over de aard van de varkensindustrie in Nederland.
Op weer een andere universiteit schreef een hoogleraar enigszins cryptisch en badinerend over de #metoo-beweging op de universiteit. Het kwam er op neer dat hij vond dat misbruik beter aan anonieme vertrouwenspersonen kon worden toevertrouwd dan verdenkingen de campus op te gooien. Hij had aan die opinie echter zo veel toeters en bellen gehangen dat sommige lezers (vooral buitenlandse studenten die de Nederlandse taal niet machtig waren) dachten dat hij seksueel misbruik vergoelijkte of het bestaan ervan zelfs ontkende. Het leidde tot een explosie van kwaadaardige reacties en roep om censuur door gekwetste lezers. Het CvB ging er in mee en veroordeelde de opinie. Dat leidde weer tot een spervuur van kritiek in de landelijke pers op het CvB waar voor het einde van het vrije woord op de campus werd gevreesd.
Dit waren zo maar drie voorbeelden van onderwijsbestuurders die bang waren dat de meute of de BN-er hun instelling of henzelf zouden besmeuren en daarom maar de meute en de BN-er stroop om de mond smeerden. Het lijken paniekreacties die eenvoudig tot het omgekeerde kunnen leiden: het is juist de bestuurlijke reactie die de reputatie van de instelling geweld aandoet.
De raden van toezicht werken ook niet mee
Hoe komt het dan toch dat bij onderwijsinstellingen zo vaak de verkeerde mensen in hoge functies worden benoemd? Waarschijnlijk omdat de raden van toezicht een grote invloed hebben op de benoeming van de topbestuurders. In die raden van toezicht zitten ook voornamelijk de ‘verkeerde’ mensen. Veel toezichthouders zijn hotshots, netwerkers die iedereen kennen in ‘het wereldje’. Het zijn bankdirecteuren, topadvocaten, oud-politici. Mensen die in het groot denken, net als de bestuurders. Organisaties hebben graag zulke types als toezichthouder. Door hun contacten kunnen ze wat voor de organisatie betekenen. Het toezicht is daaraan ondergeschikt. Toezicht houden doen deze hot-shots liever niet, vooral niet als er problemen dreigen, want een probleem kan leiden tot reputatieverlies voor de toezichthouder. Dus, het is beter om problemen onder tafel te houden.
Misschien is er hoop
Op basis van mijn eigen ervaring met bestuur in de academische wereld heb ik maar liever bescheiden, onzichtbare bestuurders die er voor zorgen dat de academici hun werk (onderzoek en onderwijs) kunnen doen. Al te ambitieuze bestuurders veroorzaken te veel ongelukken. Misschien moeten we, zoals gebruikelijk, onze hoop vestigen op vrouwen, hoewel er natuurlijk ook megalomane vrouwen zijn.
Neem het geval van Marjan Oudeman. Ze had een hoge functie bij AkzoNobel, geschat salaris ergens tussen de 2 en 5 ton. Ze vertrok echter in 2013 bij het chemieconcern om voorzitter van het college van bestuur van de Universiteit Utrecht (UU) te worden, geschat salaris maximaal 2 ton door de nieuwe Balkenende-norm waar de UU zich aan houdt. Geen bezwaar, kennelijk, voor Oudeman om minder te verdienen. Als al die machomannen ook eens zo dachten, zouden er de laatste tijd heel wat minder ongelukken gebeurd zijn bij het hoger onderwijs. Helaas heeft mevrouw Oudeman het maar één periode van vier jaar bij de UU uitgehouden. Bij haar terugtreden zou een omstreden declaratie een rol hebben gespeeld. Helaas.
Dan over naar Rianne Letschert, die hoogleraar was in Tilburg en vervolgens topbestuurder werd van de Universiteit van Maastricht (UM). Bij haar aantreden zei ze dat zij dienstbaar wilde zijn aan de werkvloer, want daar vinden de kernactiviteiten onderwijs en onderzoek plaats. Dat heb ik meer gehoord van aankomende bestuurders, die toch die werkvloer als bestuurder gauw uit het oog verloren. Maar misschien geldt dat niet voor Rianne Letschert. Haar inaugurele rede was veelbelovend, maar ze lijkt ook wel enigszins naïef te zijn. Wat haar prestaties zijn als rector van de UM, weet ik niet. Helaas kunnen we vaak niet weten hoe een topbestuurder functioneert, want als de zaken, waar hij (of zij) met zijn bestuur over gaat, goed gaan, dan hoor je er niets over. Dat het goed gaat, kan aan de bestuurder liggen, maar ook aan de mensen op de werkvloer. We kunnen wel zeker weten dat als er onder zijn of haar leiding rampen voorkomen, hij/zij geen goed bestuurder kan zijn. Er zijn nog geen rampen vanuit de UM gemeld. Dus voorlopig krijgt zij het voordeel van de twijfel: een topbestuurder die stevig op de werkvloer blijft staan.
Laat de werkvloer de top benoemen
De benoeming van Marjan Oudeman en Rianne Letschert zijn een soort toevalstreffers. Je zou willen dat de kans op zulke treffers zo groot mogelijk is. Een mogelijkheid daarvoor is de raden van toezicht minder invloed op de benoeming van de topbestuurders te geven. Democratisch gekozen vertegenwoordigers van de werkvloer moeten de benoemingsscommissies gaan bemannen. De mensen op de werkvloer moeten er voor zorgen dat er bestuurders komen die de werkbijen op de werkvloer zo optimaal mogelijk laat functioneren. Studenten, die passanten zijn, en leden van de raad van toezicht, die outsiders zijn, krijgen een adviserende stem. Externe deskundigen mogen of misschien zelfs moeten worden ingeschakeld om te vermijden dat er te veel bestuurlijke inteelt of nepotisme op een instelling ontstaat.
.jpg){kind=link}